NUEVOS COMPORTAMIENTOS / La importancia de la seguridad de las empresas durante la pandemia

El pasado día 13 de marzo el estado de alarma decretado en España obligó a 46 millones de españoles a quedarse en casa. Más allá de nuestro país, casi la mitad de la población mundial fue confinada en sus hogares. Como era obvio, los sectores esenciales de la economía, de la salud y de la alimentación fueron la excepción.

Es por eso que cuando preguntan a personas acerca de la importancia de la seguridad en esta pandemia, la mayoría de ellas solo habla de la seguridad individual y/o familiar frente a un posible contagio del virus. Muy pocos se refirieron a la probabilidad de que la seguridad ocupacional y/o de procesos se viese afectada, por cuanto la mayoría de las empresas están trabajando a media marcha.

Estas afirmaciones se corroboran cuando se miran las estadísticas de la Dirección General de Tráfico de España (DGT). En los meses de marzo, abril y mayo, el total de víctimas mortales en las carreteras españolas fue de 254 en el 2018, 259 en el 2019 y 126 en el 2020, poco menos de la mitad de los dos años anteriores. Esto es explicable, pues solo mirando el tráfico interurbano de vehículos ligeros, el pasado domingo 31 de mayo, este cayó un 74% respecto a un día equivalente en situación previa al Covid-19. Ese mismo día, el tráfico transfronterizo cayó un 83%.

La principal causa de los accidentes es la mentalidad de las personas que trabajan en las organizaciones

Podemos suponer que lo mismo debería ocurrir con la actividad industrial. Escudriñando en la prensa especializada, encontramos que los accidentes siguen ocurriendo y, con ellos las fatalidades, los daños a los activos y al medio ambiente.

Estos son algunos pocos casos en diferentes geografías:

• 7 de abril: explosión en planta de combustible de hidrógeno en Long View, Carolina del Norte, Estados Unidos, causando daños significativos a los edificios circundantes.
• 10 de abril: explosión e incendio en una refinería de Valero Energy en Luisiana, Estados Unidos, con una persona herida.
• 11 de mayo: incendio de un petrolero en el puerto de Belawan, al noroeste de Indonesia, con siete muertos y 22 heridos.
• 12 de mayo: incendio en un hospital en Vyborg, San Petersburgo, Rusia, con un saldo de 5 pacientes muertos, quienes estaban siendo tratados por Coronavirus. Dos días antes había habido otro incendio en un centro hospitalario en Moscú, con un paciente muerto y otros tres heridos.
• 13 de mayo: explosión de fábrica de biodiesel en Hyderabad, India, matando a 2 personas.
• 15 de mayo: explosión de planta química de acetona en Porto Marghera, Venecia, Italia, dejando 2 personas quemadas y 4 intoxicadas. El alcalde de la región ordenó un cuasi toque de queda de la población, mientras se extinguía el fuego y se dispersaba la nube tóxica.
• 19 de mayo: explosión del tanque de petróleo en refinería en Galveston, Texas, Estados Unidos, con dos personas gravemente heridas.
• 27 de mayo: explosión de pozo petrolero afectando una plataforma en Baghjam, al nororiente de Assam, generando una fuga de hidrocarburo que ha obligado a la evacuación de 2.500 personas y ha matado decenas de peces y pájaros.

Por eso la pregunta que surge es: ¿Y qué ha pasado? Con certeza, la causa principal que originó cada uno de los anteriores accidentes ya se conoce. ¿Y la causa raíz? Es aquí donde tenemos que centrarnos. No es la cantidad de personas, ni es el volumen de producción, por cierto, bastante reducido en la mayoría de las industrias, lo que define la cantidad de accidentes en una operación. De acuerdo con nuestros estudios, la principal causa de los accidentes es la mentalidad de las personas que trabajan en las respectivas organizaciones.

Es necesario que la organización apoye el cambio, que lo reconozca, lo recompense y, de ser necesario, que revise sus procesos y/o estructuras para apoyar los nuevos comportamientos

De acuerdo con Jerry Connor y Karim Hirani en su reciente libro “Las 4 Grandes Conversaciones de Coaching” (Publicaciones Nicholas Brealey, 2019), “mentalidad es el conjunto de creencias, suposiciones y los correspondientes sentimientos y fisiología que determinan nuestros comportamientos”. Si nuestra mentalidad determina nuestros comportamientos, y estos determinan nuestras acciones, entonces para cambiar un comportamiento inseguro debemos ir a la raíz y cambiar la mentalidad que subyace detrás del mismo.

El ejemplo está claro ya que, cuando una persona no ve el riesgo en una tarea que va a ejecutar, porque lleva haciéndola muchos años y nunca le ha pasado nada, lo más seguro es que no vaya a cambiar su forma de trabajar por iniciativa propia. Esta persona, con seguridad, ha normalizado el riesgo, es decir ha dejado de verlo. Y no importa que otros le digan que existe un riesgo en la tarea, sencillamente no lo ve, no solo por la normalización de este, sino porque su mentalidad le lleva a pensar que los demás no tienen la razón. Hasta que ocurre el accidente, claro; y es entonces cuando la persona se da cuenta que quizás los demás tenían razón y se genera un cambio drástico en su mentalidad. Y por ende en sus comportamientos.

De esta manera, no pueden pretender que todos cambien a partir de un incidente o accidente. Tenemos que ayudarles a cambiar esa mentalidad, para que puedan adoptar los comportamientos correctos. Esto es lo que han venido haciendo en los últimos ocho años desde BTS, con más de 7.000 líderes de empresas de petróleo & gas, industria química, minería, energía, aviación comercial, manufactura, etc. Y cambiar la mentalidad no ha sido fácil, pero se puede conseguir.

Catro claves que nos facilitan el camino para cambiar la mentalidad

• Romper (interrumpir) la mentalidad actual: en esta etapa es necesario que el individuo se conciencie acerca de cuáles son esas creencias y suposiciones que le hacen comportarse como se comporta frente a determinadas situaciones, para luego ayudarle a descubrir su propia razón de peso para ver la necesidad de cambio.
• Cambiar la mentalidad: en la medida que las mentalidades son inconscientes, se debe trabajar tanto a nivel racional, como a nivel emocional. En su libro, Connor y Hirani hablan del conjunto de conversaciones, ejercicios y herramientas que son necesarias para ayudar a los líderes a dejar las viejas mentalidades, a la vez que aprenden a analizar y experimentar los resultados de la adopción de nuevas mentalidades más productivas.
• Vivir la nueva mentalidad: exponer al individuo a la nueva mentalidad no es suficiente, pues la vieja mentalidad está demasiado arraigada. En esta etapa es necesario apoyar el cambio, mostrar los beneficios de los nuevos comportamientos y permitir al individuo trabajar con otras personas que ya hayan incorporado estos comportamientos, para que vean que no están solos. A menudo, cuando identificamos dificultades en el cambio, solemos reforzarlo con sesiones de coaching grupal o individual.
• Reforzar los nuevos comportamientos: en esta etapa la organización a la que pertenece el individuo tiene un rol fundamental. Su cultura y las normas en las que opera son clave. Es necesario que la organización apoye el cambio, que lo reconozca, lo recompense y, de ser necesario, que revise sus procesos y/o estructuras para apoyar los nuevos comportamientos.

Finalmente, los resultados obtenidos lo demuestran y son alcanzables a corto y medio plazo. Esto, indudablemente, contribuye a la mejora de la cultura de seguridad. Entrar en la liga de las mejores empresas en seguridad es posible, todo es cuestión de tener la mentalidad correcta. ¿Y lo mejor? Es por eso que no debemos esperar a la “nueva normalidad”, ¡se puede comenzar ya!